Остаться в живых в карантин

На днях около 200 заведений Петербурга отметились на «Карте сопротивления» из-за новогодних ограничений. Напомним, из-за роста количества заболевших барам и ресторанам запрещено работать с 30 декабря по 3 января и нужно закрываться 25−29 декабря и 4−10 января после 19:00 до 6:00. Документ с обновленным постановлением появился на сайте правительства Санкт-Петербурга. Владельцы заведений посчитали, что подобные ограничения не просто снизят выручку, а убьют их бизнес.

«Если все сдадутся, то умрёт по грубым подсчётам 5000 заведений, без работы останутся более 100 тысяч человек, бюджет города потеряет миллиарды», — отметили на сайте создатели «Карты сопротивления». Уже через три дня «Карта сопротивления» превратилась в «Карту объединения», так как ресторанам и другим организациям сферы HORECA удалось «достучаться» до властей города. Но о смягчении карантинных мер, говорить еще рано.

Еще один ресторанный флешмоб «Скоро сдуюсь» запустили члены профессионального сообщества «Рестоград». Мы поговорили с исполнительным директором Объединения Александром Ружинским.

Расскажите про идею флешмоба «Скоро сдуюсь»?

Мы в нашем объединении «Рестоград» ведем постоянный диалог с властью по поводу ограничений для ресторанов. И мы постоянно находимся во внутренней дискуссии, обсуждая то, как чувствуют себя рестораны, которые входят в объединение. И вот однажды во время одной из таких дискуссий кто-то из коллег сказал, мол, мы же можем просто скоро сдуться, если будут продолжаться ограничения, и сразу же у меня возник образ шарика, который рискует сдуться. Наша креативная группа нарисовала макет, мы написали текст обращения к ресторанам и запустили флешмоб «Скоро сдуюсь». От момента, когда была произнесена фраза, до раздачи первых шаров прошло меньше суток. К акции присоединились 570 ресторанов.

У нас не было задачи на что-то повлиять, это скорее демонстрация гражданской позиции, которая может выступить фоном по отношению к тем или иным принимаемым решениям. Мы хотели сделать так, чтобы наш голос был услышан, а сделать это можно разными путями: кто-то рисует карты, кто-то пишет письма, мы решили выступить вот в таком креативном ключе.

Насчет карт, вы к «Карту объединения» никакого отношения не имеете?

Абсолютно никакого не имеем, более того, мы рекомендуем не вступать в эти ряды, потому что это в конечном итоге навредит нашей переговорной позиции по отношению к органам власти. Такие призывы только разрушат уже найденные компромиссы.

Когда можно будет говорить о смягчении мер?

Ограничения вводятся с 25 декабря, соответственно, мы надеемся на то, что какие-то решения примут в ближайшие дни. Какие они будут, сложно сказать.

За карантинными передрягами следят не только владельцы действующего бизнеса, но и те, чьи проекты не пережили ограничений. О сети вегетарианских кафе «Укроп», которая радовала гостей аж 7 лет, мы поговорили с создателем проекта Александром Гамаюновым.

Как началась история «Укропа»?

История началась в 2011 году с осознания на тренинге у Андрея Дорожкина, что пришло время попробовать себя в собственном бизнесе. В то время я управлял ресторанным комплексом при бизнес-центре Квартал и тема общепита мне была очень интересна. Мы нашли друг друга с будущим партнером Никитой Загайновым, я смог привлечь инвестиции, и мы стали заниматься этим классным делом.

А когда вы поняли, что нужно закрываться?

Когда начали вводить жесткие ограничения мы попросили Управляющую компанию, которая на тот момент занималась проектом, сделать прогноз по потенциальному финансовому результату на 2020. С учётом того что проект имел ярко выраженную сезонность с высоким спросом весной-летом и низкими показателями осенью-зимой — прогнозы были плохими. И мы просто приняли решение, что целесообразнее не ждать у моря погоды, а закрыть проект.

То есть, коронавирус помог нам принять решение безболезненно и быстро. Естественно, в карантин начались трудности с арендой и зарплатами сотрудникам, но когда трудности возникают, всегда встает вопрос: «А ради чего их преодолевать?» И тут уже есть выбор, кто-то решает проблемы, потому что этот проект для него единственное дело, которым он себя кормит, кто-то эти трудности преодолевает, потому что бесконечно любит свое предприятие. Мы эти трудности решили не преодолевать, так как не знали, как ситуация будет развиваться дальше, а загонять себя в убытки нам совершенно не хотелось.

Получается, льготами от государства вы не пользовались, например, заморозкой арендных платежей?

Заморозки арендных платежей у нас не было, потому что все наши помещения были арендованы у частного бизнеса, а не у государства. Соответственно на нас никакие рассрочки не действовали. При этом большинство арендодателей пошли нам на уступки, но все равно им нужно было что-то платить, как и нашим сотрудникам.

Значит, после карантина второй версии «Укропа» не будет?

Всё может быть. Сейчас мы находимся немного в другой стадии. Нам интересна возможность развития проекта на более глобальном уровне — в качестве доставки еды, и сразу с большим количеством точек, чтобы покрыть весь Санкт-Петербург. Вот сейчас мы этот проект просчитываем.

Как вы считаете, оправдали ли себя карантинные ограничения?

Мне сложно судить, но сам карантин точно повлиял на действия людей: кого-то уволили с нелюбимой работы, кто-то начал заниматься делом, которое давно откладывал, потому что были другие проекты в приоритете, кто-то понял, что много лет живет с нелюбимым человеком и, наконец, с ним расстался. Я в этой истории с пандемией вижу больше положительных моментов, чем отрицательных.

Вы тоже нашли для себя дело по душе, и это не «Укроп»?

Оперативной деятельностью в «Укропе» я перестал заниматься ещё осенью 2018. Это был первый проект, который мы сделали и развили, который нас сделал достаточно известными и дал очень много опыта, который внёс огромный вклад в развитие вегетарианской культуры в Петербурге. А основной моей деятельностью на протяжении последних лет являлся любимый проект Roof Group с нашим знаменитым летним фестивалем концертов на крыше Roof Fest.

И, конечно, ограничения, не позволяющие заниматься концертами, открыли возможность посмотреть на то, чем я давным-давно хотел заниматься — приносить пользу другим через обучение и наставничество. В результате родился мой курс по финансам «Я бедный, я богатый», который мы запустим в начале 2021 года. Помимо этого я стал сертифицированным нейротренером и провожу индивидуальные сессии с людьми, помогая выявить ценное в их жизни и начать совершать действия именно в этом направлении. От этой деятельности я по-настоящему кайфую и, не случись короновируса, не известно, когда бы у меня руки дошли до этой своей реализации.

Так что сейчас очень крутое и насыщенное время: и запуск курса и нейротренерство, и подготовка к новому сезону RoofFest 2021, ну, и, конечно, проработка потенциального перезапуска «Укропа».

О новом старте для своих проектов мечтает и Наталья Олина — основательница «Цифербурга», бара «Приличное место», «Голицын Холла» и «Циферблата». Ее вегетарианское кафе «Брат» три года притягивало людей со всего города, но в мае 2020 проект сдался под натиском ограничений.

Когда вы решили, что «Брат» нужно закрывать?

В конце апреля я поняла, что вся эта история с карантином не на неделю, не на две недели и не на месяц, и это потребует не только огромных финансов, но и моих усилий. Естественно, никто не предполагал такого развития событий, мы только сделали ремонт, обновили меню и концепцию, подписали договор аренды еще на пять лет и собирались прекрасно жить. Случился карантин, и я поняла, что даже если в июне всем разрешат открыться, я смогу протянуть до Нового года, но мне придется сначала «уйти в минус», потом при хороших раскладах «выйти в плюс», только через шесть-семь месяцев «выйти в ноль» и продолжить развитие проекта. Поэтому, оценив свои ресурсы и ситуацию по другим проектам, а у нас случились сложности не только с «Братом», но и с «Голицыным», я поняла, что у меня просто не хватит сил.

А что насчет карантинных льгот?

Это все очень сложная ситуация. Мы были в переговорах с арендодательницей, у нас в целом был нормальный договор, по которому мы могли рассчитывать на скидки, но все это происходило очень тяжело и конфликтно. Показатели по кафе стали падать еще в марте и тогда я попросила скидку, на что арендодательница ответила: «Мол, мне, в целом, все равно, если хотите, съезжайте». Дальше мы уже разговаривали на уровне юристов. У нас в договоре как раз было прописано, что если есть какие-то обстоятельства, мешающие работе, но которые нельзя было предвидеть, то мы можем не платить аренду. Но все это решалось очень стрессово. Арендодательница не хотела идти на уступки. Это была еще одна из причин, чтобы закрыть кафе. Причем проект за три года ни разу не «выходил в минус». Первый «минус» случился как раз в марте, когда посещаемость упала в 5 раз, и кассовый разрыв был около полумиллиона.

Сколько денег нужно в среднем, чтобы поддерживать жизнь такого кафе как «Брат»?

В стандартном состоянии расходная часть около 1,7 млн рублей: это и закупки, и аренда, и коммуналка, и зарплаты. И, конечно, когда у нас все закупки с февраля на март уже рассчитаны по мартовским меркам, а март — это как раз месяц подъема, — нет возможности снизить эти издержки. Портились продукты, да и разом сокращать персонал тоже не хотелось. Нельзя было сказать: «Мол, ребят у нас упали показатели, так что половина из вас не выходит».

Что в итоге случилось с «Братом»?

Тут тоже не очень красивая история. В «Брате» уже были настроены все рабочие процессы, все хорошо было внутри по оборудованию, и мы опубликовали информацию о том, что закрываем кафе и готовы продать проект. Потом сделали презентацию, в которой прописали, что входит в это предложение. Я получила очень большой отклик. Было более 110 заявок на покупку, из них было 20 бизнесменов, с которыми мы уже встречались и серьезно разговаривали. Я поняла, что есть часть людей, которые готовы купить именно «Брата», потому что хотят сохранить проект, и есть люди, которым интересно помещение и они хотят создать что-то новое. Я отдала предпочтение людям со своими проектами, потому что «Брат» — это моя идея, моя концепция, и вряд ли кто-то сможет ее продолжать в том же русле, в котором мы с командой над ней работали.
Мы выбрали около 10 человек и предложили их арендодательнице. Мы постарались все сделать на позитиве и взаимном уважении, но арендодательница мешала нам совершить сделку — тянула время, а в итоге выдвинула предложение, мол, сама купит проект дешевле цены, которую мы заявляли, для того, чтобы потом продать дороже.
В целом, задачу продать «Брата» и освободиться от одного из действующих проектов, которым нужно обязательно заниматься, и в который нужно вкладывать много денег и сил, мы выполнили, какой план у арендодательницы мы так и не поняли, пока что никто в помещение не заселился.

Мы не могли не узнать у Натальи Олиной про «Голицын Лофт» и популярнейшее место пространства — «Цифербург». Оказалось, и в этой истории все очень непросто.

Что случилось с «Цифербургом»? Вы съехали из «Голицын Лофта» и теперь пережидаете карантин?

Сначала «Голицын Лофт» закрыли на карантин, а потом нас всех выселили. В «Голицын Лофте» просто сменилась управляющая компания, но произошел какой-то конфликт, и нас заставили съехать за один день. Мы отвезли все на склад и ждали, пока ситуация разрешится. Возможно, задержала возврат бывшая управляющая компания, которая, когда уходила, порушила коммуникации в здании. Возможно, причина в том, что собственник выбирает себе управляющую компанию, которая будет заниматься проектом, и из-за пандемии это все затягивается.

На данный момент у нас такая позиция: если проект запустят после Нового года, и если новая управляющая компания предоставит условия, которые нас устроят, и все будет развиваться в той концепции, которая нас устроит, мы согласимся. Мы со своей стороны предложили собственнику свою концепцию развития проекта, потому что я запускала «Голицын» вместе с предыдущей управляющей компанией, я его курировала в течение первых двух лет. Мы предложили классный эффективный вариант, чтобы «Голицын» стал лучшим местом в городе.

Что в «Голицыне нужно изменить, чтобы его перестали называть второй «Думской»?

"Голицын" может стать очень классным местом без какого-то маргинального подтекста, если выполнить несколько условий. Во-первых, объединить все под единой концепцией, расписать пул арендаторов их назначение и функции. Во-вторых, нужна крепкая система управления. Есть несколько причин, почему «Голицын» не развивался последние несколько лет.

Что вы думаете по поводу карантинных ограничений, оправдали ли они себя?

Я не могу точно сказать. Этот вирус — очень страшная и опасная штука. Я сама болела, у меня болела вся семья, я потеряла близкого человека именно из-за этого. Я прочувствовала это не только на своих проектах, которые выращивала в течение 8 лет и которые пришлось все закрыть. Лично мне страшновато ходить на тусовки и мероприятия, поэтому, с одной стороны, из-за того, что ночами и вечерами все закрыто, у людей меньше возможности заразиться, но, с другой стороны, все в любом случае переболеют.

Очень плохо, что всех закрыли на Новый год, потому что люди не имеют возможности заработать, и не только владельцы бизнеса, но и персонал. Декабрь — это вообще месяц, когда все в индустрии развлечений должны заработать, потому что февраль и январь — это провальные месяцы.

Я, если честно, не могу анализировать эту ситуацию. Я бы в любом случае не пошла никуда на Новый год. Я так и планировала отметить с друзьями, которые все переболели (смеется). Но я и не езжу в метро, а в метро точно такая же возможность заразиться как и в баре в новогодние ночи. По правилам, конечно, меры принимать нужно, но при этом как-то поддерживать бизнес. Я не готова взять ответственность, чтобы проанализировать эффективность этих мер, я, к сожалению, в растерянности.

Мы связались с владельцем «Голицын Лофта» компанией «Бронка Групп», чтобы узнать о будущем проекта. Вот что нам ответили:

Компания «Бронка Групп» планирует продолжить развитие проекта на набережной реки Фонтанки, 20, именно в качестве креативного пространства. На текущий момент проект находится в процессе обновления концепции. Для разработки новой концепции кластера будет привлечена управляющая компания, обладающая успешным опытом работы по созданию и развитию креативных пространств и их дальнейшему управлению.

Растерянность — перманентное чувство 2020 года. Остается надеяться, что после карантина все мы выйдем более осознанными и успешными с новыми силами и проектами.